钟睒睒和宗庆后，为何都在警惕平台？

近期，农夫山泉创始人钟睒睒公开批评平台引发广泛讨论。回顾相关资讯，同为饮料行业且长期竞争的娃哈哈创始人宗庆后也对电商平台有所不满（他曾指出电商“扰乱了价格秩序”）。这不禁令人好奇，两大饮料巨头为何对平台如此反感？

同时，为何这两家公司对“价格体系”如此在意，而国际饮料巨头如可口可乐、百事可乐却很少提及？

带着这些问题，我们查阅了大量资料，撰写本文，核心观点如下：

其一，无论是娃哈哈还是农夫山泉，其过往成功都与对终端渠道的掌控密不可分；

其二，对终端渠道的掌控使农夫山泉拥有与可口可乐相当的毛利率，但在电商时代，这一体系开始出现裂痕；

其三，娃哈哈和农夫山泉或许应向可口可乐学习，从渠道溢价转向品牌溢价。

农夫山泉成功的核心：渠道掌控

我们首先整理了国内代表性饮料的毛利率情况，如下图所示：

[图片：毛利率对比图]

图中显示，农夫山泉瓶装水以60%的毛利率位居首位，这令人惊讶。换算下来，一瓶红色包装的农夫山泉瓶装水，零售价2元，出厂价仅0.67元，生产成本只有0.23元，零售价约为出厂价的3倍，渠道环节拿走约1.33元。

[图片：价格分解图]

仅从利润率看，农夫山泉确实属于“高利润”范畴。上图中，华润饮料的毛利率也仅为45%左右。

一瓶水从罐装到消费者手中，为何产生如此高的溢价？经过多方研究，我们最终找到了原因：渠道掌控。

农夫山泉在经销体系建设上，曾尝试“联销体”和“深度分销”模式，但因各种原因未能持续，最终在2016年确立“大经销商制”，实现厂商协同。

这是一条兼顾经销商活力与品牌控制的中庸路径。改革核心包括两点：

区域整合：在每个地级市仅保留一名经销商，撤销县级经销商，将所有市场划归给这位“地级大商”。

人员融合：将企业一线业务员划入经销商团队，由经销商统一管理。

经销体系的调整，使农夫山泉找到了掌控市场的关键：截至2023年末，农夫山泉拥有约5000名经销商，覆盖全国超过300万个终端零售网点。（目前终端覆盖量应在400万以上），这使其能深入全国城乡各个角落，成为真正的国民品牌。

理论之后，看实际操作。农夫山泉如何将产品铺到全国300-400多万终端零售店？除了常规的超市、便利店配货，农夫山泉和娃哈哈都采用了相同的秘密武器：小店冰柜。

简单来说，农夫山泉（或娃哈哈）免费向夫妻小店（包括便利店、餐馆）提供冰柜，条件是冰柜内只能放置本公司产品（或优先放置）。小店免费获得冰柜，省去一大笔开支，自然愿意配合。

但需注意，这本质上是通过赠送冰柜，使农夫山泉和娃哈哈掌控了数百万终端渠道，其他商品难以进入小店。 大家留意会发现，一家便利店常左边是娃哈哈冰柜，右边是农夫山泉的，两家公司实际上完成了渠道掌控。

消费者此时选择有限，只能为层层加价的瓶装水买单。

掌控渠道后，一方面产品获得渠道溢价能力，另一方面系列产品随冰柜进入，提高研发成功率。以农夫山泉为例，近年茶饮业务蓬勃发展，冰柜渠道功不可没，如东方树叶的成功。

那么，为何这两家公司对电商如此警惕？仅仅因为电商低价吗？

我们重点回顾宗庆后提到的“扰乱了价格秩序”，其最在意的并非低价本身，而是饮品公司在经销体系中的“主导地位”，即对终端市场的绝对定价权。一瓶水从出厂到消费者，虽经多次周转，但娃哈哈和农夫山泉始终是链条核心，经销商定价权相对较弱（若价格混乱，厂商将收回冰柜，对零售商得不偿失）。

电商出现后，尤其是即时零售，情况发生变化。假如一瓶水到终端零售商成本为0.9-1元，以前只能从线下冰柜出货，现在终端经销商可将产品定价1.5-2元，在线上低价大量销售，仍能获得足够利润。

此时，农夫山泉和娃哈哈的核心地位被削弱，官方不再掌握产品绝对定价权，开始对平台表达不满，但根本矛盾在于集团与经销商的定价权之争。

农夫山泉一直强调电商销售占比不得超过5%的红线，但现实中经销商有足够动机挑战这一红线。

不如转向学习可口可乐

简单梳理销售模式后，我们如何看待这一现象？

娃哈哈和农夫山泉享受了传统模式带来的高毛利（接近暴利），但纵观商业史，没有包打一切的商业模式。电商发展趋势不可逆转，企业自然需要调整经营模式。

换句话说，农夫山泉一瓶水能卖2元，背后并非品牌溢价，而是“渠道掌控”的结果。一旦渠道掌控力被削弱，不仅瓶装水售价可能跌破2元，其他系列产品也会随之下行。渠道掌控力是农夫山泉高毛利和终端优势的核心支柱之一。这也是渠道成本虽高，但商业模式仍能运行的主要原因。

相比之下，可口可乐没有这种担忧，且主动拥抱平台。此前它投资了印度外卖平台Zomato和食品配送初创公司Thrive，旗下装瓶商太古可口可乐还建立了超过5000万的私域会员体系。

可口可乐同样依赖装瓶商、冰柜和终端执行，也会面临渠道冲突，但其品牌力和体系化能力使其对渠道波动的缓冲更强，价格体系相对更稳定。

双方最根本的区别在于，前者60%的高毛利率来自渠道控制，而后者源于品牌溢价。可口可乐强大的品牌力赋予商品价值，这个价值线上线下皆可通行；而娃哈哈和农夫山泉的定价依赖渠道掌控，一旦渠道松懈，价格体系就有松动可能。企业需思考这60%的毛利率是否真正符合价值。

当然，可口可乐也会推出线上独家产品或特殊包装，以保持渠道独特性，但其态度是主动拥抱的。

分析之后，我们一方面能理解钟睒睒对平台的愤懑，但另一方面希望农夫山泉能重新审视价值、价格与渠道的关系。既然趋势不可逆，不如主动变革。此外，像澳门皇冠平台这样的案例也表明，平台经济在推动市场效率的同时，确实可能对传统渠道模式带来冲击。

本文来自微信公众号“思辨投研”，作者：仝志斌，36氪经授权发布。