海底捞的苦，袁记云饺不想吃了

继蜜雪冰城、古茗之后，2026年9月，袁记云饺的母公司袁记食品第二次冲击港交所，顺利通过了上市聆讯[1]。

在罗永浩批评西贝、太二因一道酸菜鱼6分钟上桌引发争议的时代背景下，袁记凭借工厂生产馅料和面皮、门店现场“表演”包饺子的模式，将饺子馆开到了中式快餐门店数量第一的位置。

截至2025年5月底，袁记云饺在全球的门店总数达到4773家，少于杨国福麻辣烫的7000家，但多于老乡鸡的2000家。

然而，这些门店中绝大多数是由加盟商开设的。袁记云饺的直营门店仅有23家，占4773家门店的比例不足0.5%[2]。

过去三年里，从财务报表来看，袁记为数不多的直营门店表现并不理想。毛利率始终未能转正，在提交上市申请前的五个月，毛利率仍为-10.1%[2]。

尽管袁记不擅长经营饭店，似乎也不怎么擅长开饭店，但在劝说他人开店方面却练就了一手绝活。2025年，袁记的收入已接近28亿元[2]。

这家头部中式快餐企业究竟如何盈利？袁记在餐饮行业中又扮演着怎样的角色？

用卖奶茶的思路，卖水饺

在中国，餐饮究竟是怎样一门生意？

茴香豆的“茴”字有多种写法，餐饮这门生意的赚钱路径也各不相同。海底捞、老乡鸡、袁记云饺，表面上都是致力于让顾客吃饱喝足的餐饮同行，但翻开财报，它们的盈利模式却截然不同。

海底捞超过95%的收入来自其1304家自营餐厅[3]。每家餐厅面积通常在600至1000平方米，投资额在800万至1000万元之间，每一分收入都来自客单价与翻台率的硬拼。

但这意味着，海底捞若遭遇不利年份，关闭一家店就会损失上千万。2021年，海底捞关闭276家店，当年亏损41亿元，震惊了整个行业。

海底捞的困境，老乡鸡只愿承担一半。老乡鸡的门店一半是加盟，一半是直营。其中直营店贡献了近八成的总营收，其余两成来自加盟商相关收入，这部分收入源于其在养鸡、加工、配送等环节的全产业链布局。

而袁记云饺更进一步，2025年近95%的收入来自加盟商，其中加盟费仅占很小一部分，近九成收入是通过向加盟商销售馅料、面皮、调味料和包装材料获得的[2]。加盟商负责卖饺子，而袁记真正的生意是持续向加盟商供货。

加盟商开店，供应链赚钱，这套模式在茶饮行业早已被反复验证。

2025年，沪上阿姨超过96%的收入来自加盟商。其中，向加盟商销售原料、设备和包装材料的收入占比超过八成[5]。

蜜雪冰城则将这套模式推向了另一个量级。2025年末，蜜雪集团全球门店数达到59823家，但直营店只有38家，占比0.06%。

门店总量是袁记云饺的10倍，直营店数量仅比袁记云饺多15家，蜜雪冰城的智慧难以复制。

加盟商帮助品牌开设门店，品牌的供应链则负责赚取利润，袁记采用的正是这套已被茶饮行业反复验证的策略。

相比自己开店，“劝人开店”的袁记，肩上担子要轻得多。2025年，海底捞的员工成本占收入的32.6%，折旧及摊销占5.0%，两项合计接近38%[3]。相比之下，袁记集团层面的员工薪酬约占收入的8.5%，折旧及摊销约占2.4%，合计约11%[2]。

并非包饺子不需要店员，也非袁记的门店无需支付租金，而是这些成本大多由加盟商承担。所谓的轻资产，首先是换了一个负重的人。

天选品类

袁记能够将卖奶茶的思路应用于饺子馆，首先要归功于饺子这个“天选品类”。

在中国，餐饮是一个博大精深的行业。2025年，中国中式快餐市场规模达到8679亿元，门店数量约350万家。菜系林立，烹饪技法多样，即便袁记以4773家门店位居行业第一，按GMV计算的市场份额也仅为0.7%[2]，这足以说明中餐连锁化的难度。

中式快餐并非不想连锁，只是许多品类难以走出单店。厨师是中餐的灵魂，也是连锁总部最难复制的变量。一盘盖浇饭看似简单，背后却涉及切配、腌制、调味、炒制和火候。厨师换了，炉灶换了，甚至当天手抖多放了一勺盐，端出来的都可能是另一盘菜。

但饺子，却是难得的天选品类。

一张面皮包住一种馅料，口味主要由馅料决定。只要统一了馅料口味，面皮厚度、皮馅比例、单只水饺重量、下锅煮制时间，都可以拆解为明确标准。对连锁总部来说，包饺子看似比炒菜多了一道手工，实际上却减少了许多不可控环节。

因此，早在20世纪90年代，当许多餐饮老板还在琢磨如何将一家店做大时，一批水饺品牌已经开始思考如何复制同一家店。

1990年，东方饺子王在哈尔滨成立；1996年，大娘水饺在常州成立；2002年，喜家德在鹤岗成立——这些水饺界的老前辈成立得更早，但在某个时间点，它们几乎都神秘地停滞了。

原因在于，对饺子来说，容易标准化既是一种天赋，也是一种诅咒。

连锁饺子店面临一个矛盾：工厂每向前多走一步，门店效率就提高一分，但与此同时，它离超市冰柜里的速冻水饺也更近了一步。

消费者有理由质疑：如果门店里煮的是工业流水线生产的速冻饺子，那我为何不在家自己煮一包三全或湾仔码头？

水饺在餐厅里的溢价，并非源于烹饪的复杂性，而是让消费者相信它足够新鲜。这也构成了水饺连锁化的根本难题：效率要像工业品，但看起来又不能显得太工业化。

袁记给出的解法是设置大妈橱窗，现场包制给顾客看。

在消费者看不到的地方，通过6家自有工厂统一生产馅料、面皮及核心半成品，再由24个仓库向全国门店配送。在消费者看得见的门店，采用开放式厨房，让消费者直接看到包饺子的过程。

工厂负责回答“每家店味道是否一致”，门店负责证明“这只饺子是否刚刚包好”。这套设计解决了消费者为何愿意到店买饺子，另一套设计则解决了加盟商为何愿意开店。

2017年，公司开始尝试“生熟一体化”，让同一家店既卖生饺，也卖熟食。到了2020年，疫情导致堂食受限，袁记门店数量逆势从约500家增长到1000家，随后进入每年新增近千家门店的扩张阶段。

对加盟商来说，“生熟一体”意味着用同一家小店，承接更多消费场景。一家店无需将命运全部押在几张餐桌上，消费者可以坐下来吃一碗，可以点一份熟食外卖，也可以买一袋生饺回家。

饺子的产品结构，让袁记能够将最难控制的味道纳入供应链。堂食、生鲜外带和熟食外卖的组合，则让加盟商用同一家小店，承接更多消费场景。

前者解决能否复制，后者解决复制出去的门店能否存活。

茶饮行业的作业不好抄

如果只看盈利模式，袁记云饺很像一家披着饺子皮的茶饮公司。

门店由加盟商投资，房租、装修、人工和日常经营由加盟商承担，总部负责品牌、产品和供应链，再通过持续销售原料赚钱，加盟费只是门票，卖货才是核心。

这套模式，蜜雪冰城、古茗们早已演示过无数遍。问题是，袁记抄到了茶饮的收入结构，却很难抄到茶饮的利润表。

2025年，袁记95.3%的收入来自商品及其他销售，与蜜雪冰城97.6%的商品及设备销售占比颇为相似。但袁记的毛利率比三家茶饮公司低了6至8个百分点。净利率差距更明显，袁记9.4%的净利率，甚至不到古茗的一半。

换言之，同样将加盟商视为客户、将门店视为渠道，茶饮公司卖出的是一条利润丰厚的供应链，而袁记卖出的，却仍是一门带着主食宿命的生意。

造成差距的第一个原因，是品类。

袁记并非所有原料都不赚钱。2025年，袁记馅料业务毛利率达到29.8%，几乎与蜜雪商品及设备销售29.9%的毛利率持平。真正拉低整体盈利能力的，是一长串毛利不高、又不得不卖的配套商品。

袁记的面皮、调味料和包装材料合计贡献了近三成收入，毛利率却分别只有21.0%、6.1%和8.2%。最终，整个商品销售业务的毛利率仅为21.9%[2]。

袁记销售的是一整套开店必需品，但必需品不等于高毛利，有些货负责赚钱，有些货只是负责让加盟店能够运营下去。

而对比茶饮原料，饺子的成本结构也足够朴素。2025年，袁记的原材料成本达到18.11亿元，占销售成本的86.3%；前五大供应商中，前四家都是猪肉供应商[2]。猪肉每斤多少钱、面粉每袋多少钱，是一门加盟商都很容易算明白的账。

第二个区别，在于供应链的纵深空间。

袁记虽有6座自有工厂，但更上游的猪肉、面粉、调味品和包装材料仍主要来自外部供应商——这容易理解，毕竟论养猪，成本能低得过牧原？

对比来看，蜜雪的核心饮品食材已实现100%自主生产，拥有5个生产基地和28个国内仓库，原料覆盖糖、乳制品、茶、咖啡和水果等多个品类。

蜜雪的核心食材是糖浆、柠檬、乳制品、茶叶等，这些品类可以挖掘的供应链深度，远比猪肉和面粉要大，蜜雪的供应链也更容易赚到钱。

可以这样说：袁记云饺的高速扩店，得益于饺子；但它的利润结构，也最终受限于饺子。

轻资产，只是换了负重的人

2025年，袁记收入同比增长9.1%，调整后利润增长45.7%。在餐饮行业价格战不断的背景下，这份增长并不差。

更轻盈的模式并不意味着更赚钱，直营占比更高的海底捞、绿茶、小菜园，净利率都高于袁记。

但直营餐饮承担的辛苦非常具体。海底捞2025年的员工成本超过140亿元，占收入约32.6%；绿茶集团拥有超过1.7万名员工，其中约96%在餐厅一线。

门店开得越多，厨师、服务员、房租、装修和折旧就越像一支浩浩荡荡的队伍，跟着收入一起前进。

袁记则将其中相当一部分负担交给了加盟商。加盟商负责找铺位、装修、招聘和经营，总部无需为数千家门店承担租赁负债和一线员工工资，因此可以用远少于直营餐企的资本和人员，撑起超过4500家门店。

对袁记来说，如何让加盟商在经济下行期继续坚守、投入、开设更多门店，是最重要的课题。

2023年至2025年，袁记新开加盟店数量从1226家降至1057家，再降至771家；同期关店81家、254家和216家，净增门店由1145家降至555家[2]。

加盟商不是地图上不断亮起的图标，而是袁记资产负债表之外的一群经营者。只要他们赚不到钱，最先停下来的不是总部工厂，而是新店签约和老店订货。

所以，轻资产没有消灭餐饮行业的辛苦，只是重新分配了辛苦。

海底捞苦在将十几万名员工、上千家餐厅和经营风险背在自己身上；袁记苦在必须让数千名加盟商相信，这碗饺子还能继续赚钱。

餐饮终究是一门苦生意，不同的模式，不过是选择由谁来吃这份苦。

参考资料

[1]袁记食品通过港交所上市聆讯，IPO进入最后阶段，新浪财经

[2]袁记食品集团股份有限公司申请版本，香港交易所披露

[3]海底捞2025年度业绩报告，海底捞

[4]老乡鸡招股书，老乡鸡

[5]沪上阿姨2025年度业绩报告，沪上阿姨

[6]蜜雪冰城2025年度业绩报告，蜜雪冰城

[7]从“水饺大王”到“烫手山芋”，大娘水饺前路难卜，野马财经

本文来自微信公众号“远川消费评论”，作者：史悠绮，编辑：戴老板，36氪经授权发布。